Universidad Nacional Autónoma de México
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Año 7 Núm. 74, Publicación Mensual, 27 de Noviembre de 2008

ARTÍCULOS

 

Año 6, Número 64, Noviembre de 2007

Adminstración de proyectos: Factor crítico para el éxito del desarrollo de software
Marcela Peñaloza Báez

La necesidad de un desarrollo de software correctamente administrado, donde se puedan predecir de manera precisa los costos, plazos y la calidad del producto de software, ha alcanzado la más alta prioridad en los mercados globales de nuestros tiempos, donde la competitividad es una de sus principales características. Es esencial que el software sea predecible y confiable.

Una gran proporción de los problemas de los proyectos de software, y las causas identificadas como deficientes en diversos estudios, apuntan a una administración de proyectos pobre o inadecuada. Un reporte emitido por el Departamento de Defensa del gobierno de los Estados Unidos establece que “después de décadas de promesas incumplidas sobre las mejoras en productividad y calidad derivadas de aplicar nuevas tecnologías y metodologías de software, la industria y el gobierno se han dado cuenta de que el problema fundamental es la incapacidad para administrar el proceso del software”.

Desde su fundación en 1969, el Project Management Institute (PMI) se ha dedicado a la promoción de la excelencia en la administración de proyectos y su posicionamiento como disciplina única y profesión independiente. PMI establece los estándares de la administración de proyectos; asimismo, ofrece seminarios, programas educacionales y certificación profesional. Los primeros esfuerzos del PMI para definir a la administración de proyectos dieron por resultado la creación y refinamiento subsecuente del cuerpo de conocimientos de la administración de proyectos: Project Management Body of Knowledge (PMBOK), término que describe la suma del conocimiento que conforma la profesión de administración de proyectos; incluye el conocimiento de prácticas probadas que son ampliamente incorporadas, así como el conocimiento de prácticas innovadoras y avanzadas con un uso todavía algo limitado.

El PMBOK proporciona un conjunto de procesos de negocio de alto nivel para todas las industrias. Algunos de esos procesos a menudo no son aplicables o aún relevantes para la industria del desarrollo de software. Para cubrir esta brecha, existen otros modelos de referencia que complementan al PMBOK cuando se trata de analizar la administración de proyectos de software. Uno de esos modelos de procesos es CMMI, generado y apoyado por el Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon. En México tenemos un modelo denominado MoProSoft que inclusive es norma mexicana (NMX-059-NYCE-2005) 1.

Tanto el PMI como el SEI han conducido proyectos considerables de investigación y contribuido de manera significativa en sus áreas respectivas. Sin embargo, PMBOK y CMMI revisan diferentes aspectos del desarrollo del producto y constituyen dos áreas de conocimiento que aparentemente no comparten puntos en común. Tienen objetivos similares para ofrecer soluciones eficientes (en términos de costo y plazos) y de alta calidad, en respuesta a los problemas de la industria de software. Por ejemplo, en un modelo de referencia se habla de los procesos de planeación del proyecto de software, sin mencionar metodologías específicas para la estimación de proyectos como están descritas en el PMBOK.

Administración de proyectos de ingeniería de software

La administración de proyectos surge como una forma de prevenir los problemas que se presentan en el desarrollo de productos, al ser un sistema de procedimientos, prácticas, tecnologías, y know-how que apoya la planeación, organización, integración, dirección y control necesarios para administrar de manera exitosa un proyecto de ingeniería. Si el producto del proyecto es software, entonces el acto de administración de un proyecto de software se llama administración de proyectos de ingeniería de software.

El administrador de proyectos es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. La administración de proyectos incluye:

  • Identificar los requerimientos.
  • Establecer objetivos claros y posibles de realizar.
  • Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos.
  • Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

Los administradores de proyecto a menudo hablan de una “triple restricción” –alcance, tiempos y costos– a la hora de gestionar los requerimientos concurrentes de un proyecto, en tanto la calidad del mismo se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relación entre estos tres factores es tal, que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores.

El PMBOK ofrece tanto definiciones teóricas como operacionales de la administración de proyectos. Dichas definiciones están basadas en una estructura básica o marco de referencia para las actividades de administración de proyectos. El marco de referencia establece el contexto de la administración de proyectos, describe el alcance e interacción de los distintos procesos de administración de proyectos, y está organizado a partir de nueve áreas de conocimiento específicas y de cinco grupos de procesos que ya se han convertido en estándares de la industria. Los cinco grupos de procesos son:

  • Grupo de Procesos de Iniciación: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
  • Grupo de Procesos de Planificación: determina y refina los objetivos, y planea el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
  • Grupo de Procesos de Ejecución: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.
  • Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones en cuanto al plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario cumplir con los objetivos del proyecto.
  • Grupo de Procesos de Cierre: formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

Las nueve áreas de conocimiento específicas son:

1. Project Integration Management – Gestión de la Integración del Proyecto. La integración, en el contexto de la administración de un proyecto, consiste tanto en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas, de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polémicas críticas; así como en la coordinación del trabajo para el bien del proyecto en general.

2. Project Scope Management – Gestión del Alcance del Proyecto. Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto contenga todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.

3. Project Time Management – Gestión del Tiempo del Proyecto. Implica los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.

4. Project Cost Management – Gestión de los Costos del Proyecto. Incluye los procesos involucrados en la planeación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos, de forma que el proyecto se pueda completar con el presupuesto aprobado.

5. Project Quality Management – Gestión de la Calidad del Proyecto. Abarca todas las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, objetivos y las responsabilidades relativas a la calidad, para que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió.

6. Project Human Resource Management – Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto, el cual se conforma por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto.

7. Project Communications Management – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Implica los procesos necesarios para asegurar la generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.

8. Project Risk Management – Gestión de los Riesgos del Proyecto. Los objetivos de esta área son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, así como disminuir la probabilidad y el efecto de los eventos adversos al proyecto.

9. Project Procurement Management – Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos y servicios necesarios, fuera del equipo del proyecto, para realizar el trabajo.

La administración de proyectos, como práctica formal y profesional dentro de la industria de software, ha sido menospreciada por mucho tiempo. Pero actualmente, las organizaciones están conscientes de la advertencia que nos hace el SEI al respecto. De nada sirve contar con expertos programadores y analistas, o herramientas sofisticadas, si no existe alguien que pueda controlar adecuadamente el proyecto. El SEI es muy claro al señalar que “las organizaciones que tratan de establecer las prácticas de ingeniería de software, sin antes haber establecido las prácticas de administración de proyectos, están destinadas a fracasar”.

Los procedimientos y técnicas de la ingeniería de software no aseguran, por sí solas, el éxito de un proyecto de desarrollo de sistemas de información. Un buen administrador de proyectos, con los métodos y técnicas de su especialidad, puede mejorar significativamente la probabilidad de que su proyecto sea exitoso. De hecho, uno de los principales servicios del PMI es la acreditación y certificación en el campo de la administración de proyectos.

Esta certificación aplica para profesionales, no para organizaciones. El enfoque del PMI, es que los administradores de proyectos desarrollen e implementen los procesos que impulsan a los proyectos. Por lo tanto, al educar a los administradores de proyecto sobre la base de principios correctos, se estarán mejorando los procesos, lo cual redundará en proyectos exitosos.

Si usted se dedica a dirigir proyectos de desarrollo de software, o aspira a hacerlo, conozca o profundice en el PMBOK y en la administración de proyectos: obtendrá una herramienta útil en beneficio de sus proyectos

Para mayor información:

http://www.pmi.org

http://www.pmichapters-mexico.org/

NOTAS

1. “MoProSoft: Modelo de Procesos de Software hecho en México”, Enter@te: Internet, cómputo y telecomunicaciones, número 47, del 30 de marzo de 2006.

 

 

 

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